Ключевые показатели эффективности для юридического отдела

Во вступительном слове Александры Нестеренко. президента Объединения Корпоративных Юристов, была отмечена особенность настоящей конференции: «Вопросы измерения эффективности юридической функции являются ключевыми и для бизнеса, и для руководителя правового департамента. Независимо от отрасли, повышение эффективности деятельности подразделений компаний, в том числе и юридического, волнует генерального директора компании.

Как определить, лучше работает юридическая функция, чем в прошлом году; какая юридическая работа является текущей деятельностью, а какая выходит за ее рамки; за что премировать и депремировать юристов – эти и другие вопросы будут поставлены сегодня и их обсуждение продолжится за пределами конференции». С приветственным словом к участникам обратилась Юлия Бондаренко. директор юридического департамента компании «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг».

Ключевые показатели эффективности для юридического отдела

В рамках метода управления по целям и разработке ключевых показателей эффективности (KPI) рассмотрим два практических подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников — процессный и функциональный.

Первый подход – процессный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов организации. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной модели (нотации) бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого бизнес-процесса. При этом цели процессов формулируются в общем виде как цели-намерения без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам.

Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его непосредственные цели — «Расширение клиентской базы» и «Рост числа новых клиентов».

Ключевые показатели эффективности для юридического отдела

Все большее количество российских компаний применяют систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) деятельности персонала. При этом руководители компаний или соответствующих департаментов не всегда чётко представляют себе, как наиболее целесообразно разрабатывать сами показатели и проводить оценку их достижения.

Порядок разработки KPI на основе обобщения опыта ряда российских компаний поможет в решении этой задачи.

Предваряя разработку ключевых показателей эффективности, важно и нужно провести серьёзную подготовительную работу, чтобы весь процесс стал прозрачным и понятным каждому сотруднику. Необходимо провести беседы с руководителями структурных подразделений и максимально привлечь их к разработке ключевых показателей. Подготовительный процесс (рис.1.) объединяет в себе ряд важных мероприятий и разработку планов.

Учет KPI (показателей эффективности) в премировании юриста

KPI (Key Performance Indicators), или, как иногда не совсем корректно переводят на русский язык, КПЭ (Ключевые показатели эффективности), являются важной составляющей системы целевого управления (управления по целям), основоположником которой считается Питер Друкер. Метод целевого управления с использованием ключевых показателей общепризнан во всем мире как способ повышения результативности и эффективности работы коммерческих компаний и организаций, поскольку, замеряя ключевые показатели деятельности компании в целом, а также конкретных подразделений и сотрудников в частности, возможно получить целостную картину о достижении целей и реализации стратегии развития.

Рекомендуем прочесть: Договор аренды здания с последующим выкупом образец

Следует отметить, что KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью анализа данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Правовой журнал «Legal Insight»

В последние годы перед бизнесом особенно остро встает вопрос оценки эффективности и оптимизации внутренних подразделений (функций) как на уровне холдинговых компаний, так и на уровне группы компаний.

Это касается, в том числе, и юридических департаментов российских компаний. Причиной является как сложная финансовая ситуация на мировых рынках (включая Россию), так и повышающиеся требования бизнеса в лице акционеров и высшего менеджмента компаний к работе корпоративных юристов. В большинстве случаев оценку эффективности юридического департамента инициируют акционеры или владельцы бизнеса, которые играют активную роль в оперативном управлении, или директора (генеральные, по стратегии, финансовые) компаний.

В последнее время руководители юридических департаментов также проявляют заинтересованность в отношении оценки эффективности своих департаментов, проводя ее самостоятельно или с привлечением внешнего консультанта.

Оценка персонала юридического отдела

решают юридические спорные вопросы с контрагентами. Нам сложно быть передаточным звеном между нашими юристами и юристами компании-контрагента. Наше желание – заниматься только теми вопросами, в которых мы являемся профессионалами, прочие вопросы должны требовать от нас минимального участия
проводят согласование всех договоров (на продажу/закупку). Наши пожелания – соблюдение разумных сроков согласований
формируют стандартные шаблоны договоров на продажу товаров и услуг компании. Очень хочется, чтобы это были шаблоны “на все случаи жизни”

На основании сказанного выше формируем анкету оценки клиентоориентированности Юридического отдела (или процесса правового сопровождения деятельности).

Рекомендуем прочесть: Преступления против личных прав и свобод

Не забываем подготовить руководителя-оценщика к производственному диалогу на тему подведения итогов оценки деятельности обслуживающих подразделений.

KPI для заместителя генерального директорапо юридическим вопросам

Продолжаем серию публикаций, посвященных KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании.

Теоретическая основа метода KPI изложена в предыдущих номерах журнала, а в настоящей статье автор дает пояснения для более быстрого понимания материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия. В тех или иных компаниях должность заместителя генерального директора по юридическим вопросам именуют по-разному, скорее в силу сложившейся внутренней привычки, а не из-за отличий в функционале, которые, однако, тоже имеют место.

Чаще всего такого специалиста называют «главным юристом», независимо от того, имеются ли у него в подчинении «менее главные юристы» или он самостоятельно решает все юридические вопросы — от проверки составленных договоров до представления интересов компании в судах и прочих государственных органах. В компаниях с разветвленной структурой юридический отдел обычно состоит из нескольких человек.

Мотивация персонала с применением KPI

Работая с различными организациями, мне не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда сотрудники, получающие в качестве оплаты фиксированный оклад, ориентированы лишь на формальное выполнение своих должностных обязанностей и при этом совершенно не мотивированы на развитие, на повышение качества и эффективности выполняемых работ, увеличение объемов выполняемых операций. В то же время стратегии развития всех современных компаний предусматривают и рост объемов, и повышение качества продукции и услуг, и повышение эффективности, и все это ожидается от ее работников.

Думаю, эта проблема знакома большинству работодателей и собственников бизнеса.

Ключевые показатели эффективности для юридического отдела

Любая компания проходит этапы эволюции, которые определяют модель ведения бизнеса, а также уровень развития организации, в том числе и отдела ИТ.

Логичной в этом случае представляется разработка системы мотивации, в рамках которой можно привязать оплату труда сотрудников к достигнутым результатам.

Можно выделить четыре основных стадии, которые проходит отдел ИТ в любой компании (табл. 1). Не существует четких временных рамок, когда проиcходит переход от одной стадии к другой.

Такой переход зависит от конкретной стадии, самой компании и ее менеджмента, т.

е. многих факторов. Единственным обязательным условием для эволюции является четкое понимание роли отдела информационных технологий в будущем.